マネージャー5人が語る、Sales & Marketingの連携の裏側とチームで目指す未来とは

RAKSULのエンタープライズ事業部において、事業成長を支える重要なポジションの一つが「Sales & Marketing」組織です。2024年、Enterprise・Mid Market・Inside Sales・Marketing・Sales Opsの各領域にマネージャーが着任し、それぞれの専門性を掛け合わせながら、チーム全体の再構築が進められてきました。

「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンのもと、セールスプロセス全体を横断して改善を図る体制が生まれた今。各チームは日々どのように連携し、どんな課題を乗り越え、何を目指しているのでしょうか。

本記事では、Sales & Marketing各チームのマネージャー5名による座談会の模様をお届けします。組織の変化や連携のリアル、そして「RAKSULらしいセールス組織」とは何か——その本質に迫ります。

話し手

※各チームの業務内容についてはこちらの記事をご覧ください。
https://recruit.raksul.com/story/enpr-salesmarketing

セールスチームのこれからを作っていけることにワクワクした。それぞれの入社理由

——まずは、RAKSULへの入社を決めた理由を教えてください。

岡田（Enpr）：
エンタープライズ事業部は極めて高い成長を目指しており、そのミッションに共感したのが入社の理由です。エンタープライズ事業部は、成長過程にあるいわば“試行錯誤フェーズ”。困難も多いだろうと思っていましたが、これまでのキャリアで新規部門立ち上げなどの0→1のフェーズを担当してきたため、その経験を生かしながら楽しめるだろうと入社を決めました。

0→1のフェーズは、「自分たちの手で変えられる」と実感できる場面が多くあります。私自身、年齢的にはベテランですが、今までにない経験を得られる成長の機会だと思い、大きな魅力を感じました。

（写真：岡田）

白石（MM）：
私は「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンに共感し、Mid Market Groupのマネージャーとして入社しました。RAKSULは、事業成長のために単にセールスを伸ばすのではなく、M&Aや事業開発といった多角的なアクションを取っている点が大きな魅力でした。また、新卒・中途問わず、若手からシニア層まで多様なバックグラウンドを持つメンバーが活躍している点にも惹かれました。

佐藤（IS）：
私はもともと外資系企業で日本法人の立ち上げを担当しており、日本企業でもその経験を生かせる場を探していました。白石さんと同様に、「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンに共感したこと、そして、インサイドセールスチームが立ち上げのフェーズにあることから、自分の経験が活かせると感じたことが入社のきっかけでした。

千賀（Marketing ）：
私が入社したのは2022年で、みなさんより少し早いタイミングでしたが、当時も白石さん、佐藤さんと同じように「仕組みを変える」というテーマへの共感が入社理由でした。複数社にて営業活動の効率化や改善に携わった後、2022年6月にMarketing Group マネージャーとして着任しました。

大友（Sales Ops ）：
私はこれまで、成熟したマーケットの中にある企業で働いていました。RAKSULのエンプラ事業部のようなゼロから創り上げていくフェーズにおいては、成長の過程で様々な課題に直面し、乗り越えていく必要があります。先のキャリアを考える中で、あえて変化の真っ只中にある環境に飛び込んでみたいと思ったのが入社のきっかけでした。

（写真：大友）

また、面接等を通してRAKSULは意思決定のスピードが早く、裁量も大きいと感じました。大手企業では必然的にステークホルダーが多く、Sales Opsのような役割では調整業務が多くなってしまいがちです。しかしラクスルであれば、単なる調整役としてではなく、物事を主体的に決定し推進していけるだろうと魅力を感じていました。

——2022年入社の千賀さんを除き、皆さんは2024年の秋ごろに入社されています。「これからセールスチームを強化していく」というタイミングだったと思いますが、横並びで入社されることに、どのような気持ちを抱いていましたか？

岡田（Enpr）：
これまで0→1、1→10のフェーズを経験していたので、「これから立ち上がる」という状況に不安はありませんでした。むしろ、そのタイミングに揃って入社し、これから一緒に組織を作っていけることを楽しみにしていました。

白石（MM）：
私も同じ感覚でした。皆が近いスタートラインにいるので安心感がありましたし、同期のような心強さも感じました。キャリアのバックグラウンドはそれぞれ異なりますが、悩みや失敗も一緒に経験していけるだろうと思っていました。

（写真：白石）

千賀（Marketing）：
私は2022年からRAKSULに在籍し、事業成長と共に、組織が成長していく姿を見てきました。まさに第二創業フェーズに当たるこのタイミングで、各領域の専門家が入社しチームを組成できる点に、心強さを覚えていました。

Sales & Marketing 再編の前と後。マネージャー陣の入社によって生まれた変化

——そもそも、皆さんが入社される前は、Sales & Marketing の組織にはどのような課題があったのでしょうか。

千賀（Marketing）：
皆さんが入社される前にもセールスを担う組織は存在していました。ただし当時は、Inside Sales、Field Salesという大きな概念だけがあり、いわば「入口」と「出口」があるのみで、その間のプロセスが曖昧でした。何らかの課題が見つかっても、どのチームがどのように動けばそれが解消されるのか明確にできないケースもありました。しかし、皆さんがマネージャーとして加わってくださったことで、Sales & Maerketing組織の役割と連携が明確になり、課題発見から解決までの流れがスムーズになりました。

人の身体で例えるなら、従来は「指先が痛い」と感じたとき、痛い場所にシップを貼っておくという対処しかできてなかった。でも今は各領域の専門家が入ったことで、「症状が現れているのは指先だけれど、実はその原因は肘の使い方だった」と、根本原因まで特定できるようになった——そんなイメージです。

（写真：千賀）

佐藤（IS）：
たとえば私が入社する前のInside Sales Groupでは、内省のInside Sales、外部パートナーとしてのInside Salesが混在して業務を行っていました。しかし、「この外部パートナーはAさんが担当、こちらのパートナーはBさんが担当」というように個別で担当者がおり、全体を見てリソースを最適化することができていませんでした。

その結果、せっかく個々の頑張りがあっても、「ROIが出ているのか」といった上流視点での業務改善や、「会社にとって成果があるのか」という観点での判断がしづらい状況でした。

そこで私は、入社後すぐに各所に散らばっていた情報を集約し、ブラックボックスとなっていたデータを可視化しました。誰が見ても「ここが伸びている」「ここが弱い」が分かる状態を作れたことが、組織改善の第一歩になったように思います。

また、従来は千賀さん率いるMarketing Groupから上がってきた案件が宙に浮いてしまうケースもあったと聞いています。数値化とオペレーションフローの再構築によって、営業活動が活性化してきている実感があります。実際、入社から3～4か月で商談化率も10%ほど高まりました。

（写真：佐藤）

白石（MM）：
Mid Market Group は案件数が多いので、商談化率が1%上がるだけでも売上インパクトが非常に大きいです。それを10%も改善してくださっているなんて背筋が伸びますね。

岡田（Enpr）：
Mid Market Group、Enterprise Group のようなField Salesと呼ばれる部隊は、これまでお客様へのご提案や支援が得意な組織でしたが、その一方で、新規開拓には課題がありました。現在は佐藤さんのチームに質の高いリードを多数創出いただいており、事業成長の原動力となっております。Inside Sales Groupの立ち上げは見事に成功していると感じます。

佐藤（IS）：
ありがとうございます。ただ、Marketing、Inside Sales、Field Salesをうまく繋いでいくためにはSale Ops Groupの支えも必要不可欠でした。

大友（Sales Ops）：
セールス組織の改善には、まず既存業務を可視化して課題を発見し、基盤を整える活動が最優先であると考えています。入社時から、Sales & Marketing組織にはさまざまな伸びしろがあると分かっていたので、インパクトが大きく優先度の高い課題から解決に取り組んでいますしていっています。各チームのトスアップの改善もその一つだったので、効果が出ているとしたらうれしいですね。

日々の業務に連携は必要不可欠。各チームの横のつながりのリアル

——ラクスルではTHE MODEL型の営業体制を取っています。各チームは日々どのように連携しながら仕事を行っているのでしょうか。

岡田（Enpr）：
エンタープライズ事業部は、今まさに組織づくりやオペレーション改善の真っ最中なので、正直、連携の必要なシーンばかりですよね。

白石（MM）：
そうですね。毎週複数回のマネージャー定例があり、お互いのアクションや課題などを共有し合いながら、意見を求めたり、アドバイスを行ったりしています。特に私たちMid Market Groupは、Inside Sales Groupが作ってくれた商談を担当するため、佐藤さんとの連携は必要不可欠です。「ここはもっと改善できそうですね」と日々アドバイスをもらっていて、お互いに刺激し合いながら、改善を進められているように思います。

（写真：白石）

佐藤（IS）：
私たちInside SalesからMid Marketにフィードバックをするケースもありますし、Marketingから、Field Salesからフィードバックをもらうケースもそれぞれあります。

例えば最近では、Marketing からもらったリードに対して、Inside Salesがどのようなヒアリングをしたかをレポートとして可視化しました。これにより今までよりも情報のやりとりがスムーズになり、トスアップした商談についても相互にフィードバックが実行されるような仕組みを整えました。本当に“連携しない日はない”です。

岡田（Enpr）：
他のチームに上手くいっている施策を聞いたり、オペレーション上の悩みを共有したりと、日々のコミュニケーションは本当に多いですよね。特にEnterprise Groupでは、属人化を避け再現性を持たせることにこだわっているので、他のチームの有効なアプローチもどんどん取り入れています。

これまで複数の会社に在籍してきましたが、RAKSULほど横の連携が密で、情報共有が徹底されている組織は珍しいです。RAKSULグループの掲げる行動指針のひとつ「Transparency（情報共有）」が体現されているように思います。

白石（MM）：
営業業務以外だと、新人メンバーのオンボーディングに関しても各チームが連携できた良い事例ではないでしょうか。ここを推進してくださったのは、Sales Ops Groupでしたよね。

大友（Sales Ops ）：
そうですね。これまで各チームで個別に行っていた新人トレーニングを集約し、共通のオンボーディングプログラムとして設計しました。各チームにあった資料やノウハウを持ち寄り、入社から1か月間のトレーニングメニューを統一。これにより、チームごとの知見を可視化でき、新人メンバーの育成を効率的かつ一貫性のある形で実施できるようになりました。

単にコスト削減だけでなく、トレーニングの質そのものも向上しましたし、新メンバーが早期に業務へ移行できる体制が整ったと思います。これは、皆さんの協力があってこそ実現できた取り組みです。

（写真：大友）

白石（MM）：
また、マネージャーが横並びで5名いることで、部として改善すべき事柄に連携して取り組めるようになりました。先日、部全体から改善や要望を募ったところ、これまでは誰が担当すべき課題なのかがわからず宙に浮いていたものがたくさん集まったんですよね。

佐藤（IS）：
私たちが入社し、ポジションと役割が明確になったからこそ、今まで伝えられなかった改善点がどんどん出てきて、実行にまで移せるようになった。これも、エンタープライズ事業部全体の連携力の成果と言えるかもしれません。

さらなる連携で、売上に繋がるアプローチを。マネージャーの描く、それぞれのチームの未来

（写真：左から佐藤、白石）

——各チームの今後の展望について教えてください。

岡田（Enpr）：
Enterprise Salesは事業規模の大きな会社を担当するため、ステークホルダーが多く、複雑な要望に答える必要があります。従来は、スキルの高いメンバーが属人的な方法で提案・解決していくケースもあったのですが、今後は、組織として再現性のある方法にシフトしていかなければなりません。

そのためにも、データドリブンなセールスチームを構築し、誰が担当しても一定の品質でお客様に価値を提供できる体制を整えていきたいです。そして、各チームとの連携をさらに深め、他チームで成功している施策やオペレーションの改善を全体で再現可能な形に落とし込むことが、ラクスル全体の成長に繋がっていくと信じています。

白石（MM）：
Mid Market Salesの今後の目標は「テックタッチで効率化」です。岡田さんもあったように、属人化して大手企業を抱えるだけではなく、SaaS型のテックタッチでより多くのお客様と接点を持てる環境を作りたいと思っています。

そのためには、Googleの“20%ルール”のように、日々の業務の中に10〜20%の余白を持たせて、チームとして“次の営業組織のあり方”を考える時間を意図的に取りたいと考えています。業務を効率化しつつ、ワクワクしながらメンバーと共に新しいチャレンジを続けていきたいですね。

佐藤（IS）：
Inside Sale Groupは、今後もデータドリブンにこだわり、営業成果に貢献していきたいと思っています。Field Salesは一般的に外に出て訪問をするため、商談の内容が可視化しにくく、属人化しやすいとされています。一方、私の担当するInside Salesは電話やメールを駆使してアプローチをする分、アクション内容が可視化しやすく、どこに課題があるかを特定しやすい立場にあります。

ただ、この「データドリブン」は、単にKPIを追うことではありません。例えば、KPI達成のためにField Salesが望んでいない商談を作ってしまっていたら意味がない。大切なのはField Salesやお客様にとって“意味のある商談”を作ることです。

今後はインテントデータ（ユーザーや企業の意図や興味関心を示すWeb上の行動履歴データ）なども活用しながら、Field Salesへのトスアップや、再接点の創出、情報連携を強化し、お客様の満足度を最大化するためのデータ活用に注力していきたいです。

千賀（Marketing ）：
Marketing Groupは、お客様の抱える課題に深く寄り添い、興味喚起や訴求ができるチームでありたいと考えています。マーケティングというと“数字だけを見る仕事”のようにも思えるかもしれません。しかし、ラクスルには様々な課題や要望を持ったお客様がやってきてくださり、「この会社にはどんなアプローチが必要か」を、他のチームとも連携しながら深く思考する必要があると感じています。

お客様ごとの解像度を高めることで、似たような悩みを抱えている他のお客様に提供できるアプローチが見えてくる。その積み重ねが、よりお客様の課題解決につながると信じています。

大友（Sales Ops ）：
Sales Ops Groupは、今皆さんに言ってもらった要望を叶える役割だと思っています。足元で求められているのは、Sales担当の皆さんの生産性を最大化するプロセスの改善です。組織の拡大に伴って求められる機能も大きくなっていくので、それに応えられる組織を作っていきたいと思っています。

たとえば、データの可視化や顧客インサイトの提供、プランニング支援。そして、これまでマネージャーが個別に担ってきたメンバー育成の仕組み化など、取り組むべき課題は多岐に渡ります。組織全体を俯瞰しながら、ベストプラクティスを提案・共有できる存在であり続けたいです。

——最後に「Sales & Marketing」として、どのような存在になっていきたいかを教えてください！

白石（MM）：
ラクスルエンタープライズ事業部として、ブランドになっていけたらいいですよね。「元リク」（元リクルート社員）という言葉があるように「元ラク」（元RAKSUL社員）のような言葉ができて、RAKSULの卒業生であることをうらやましがられるような存在にしたいです。

大友（Sales Ops ）：
いいですね。「RAKSULのエンタープライズ事業部のセールスチーム」の在り方がどこかにマネされたり、「こんな方法があるんだ」と話題になったりするような、モデルケースになっていきたいですね。

千賀（Marketing ）：
たしかに、外から見られたときのイメージがある状態っていいですよね。「RAKSULのエンプラセールスってこうだよね」と想起されたり、「それってRAKSULっぽいよね」と会話されたりするような。

佐藤（IS）：
そのためには、逆説的ですが、個々の戦闘力を高める必要がありそうですね。社名の看板がなくても「佐藤さんって優秀だね」というのが先に来て、ふたを開けたら「実はRAKSUL出身だったんだね！」と。看板に頼らなくとも注目される、戦闘力の高いセールス人材を、RAKSULのエンタープライズ事業部から輩出していきたいですね。

（写真：左から岡田、大友）

大友（Sales Ops ）：
その二つは、決して矛盾しないと思います。佐藤さんの言うように、RAKSULらしいスタイルが出来上がっていて、そこで培ったスキルを持っていけばどこへ行っても通用するという状態を目指していきたいです。

岡田（Enpr）：
ECから創業しているRAKSULに「企業規模が大きい法人様を支援する」というイメージはあまりなかったかもしれません。しかし今、専門性の高いメンバーがこれだけ集まったのですから、法人様の課題解決に強い組織になっていきたいと思っています。お客様の経営課題を解決し、お客様の成果を出し続ける。そうすれば必然的に、「RAKSUL＝法人様へのご支援が強い会社」というブランドもついてくるはずです。各チームでさらに連携しながら、より盤石な体制を構築していきましょう。

エンタープライズ事業部のSales & Marketing組織は、まだ進化の途上にあります。だからこそ、仕組みをつくり、成果を生み出し、仲間とともに組織を育てていく面白さがあります。

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仕組みを変え、組織を進化させ、チームの未来を創っていく。
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