【イベントレポート】業界を牽引するリーダーが語る「最速でセールスマネージャーになる方法」
2025年5月14日、ラクスル株式会社 麻布台オフィスにて「RAKSUL SALES MEETUP 最速でセールスマネージャーになる方法」が開催されました。業界をリードする3社のリーダーが登壇し、現場のリアルな経験をもとに、マネジメントの本質や夢を語る力、マネージャーに向いている人材の特徴に至るまで、本音で語り合いました。
セールスの最前線で成果を出し、チームを成長させたい方に向け、成功と挫折の両方から学ぶ、マネージャーへの最短ルートをお届けします。
登壇者
株式会社インサイドセールスプラス 代表取締役
茂野 明彦 氏
2012年、株式会社セールスフォース・ドットコムに⼊社。 グローバルで初のインサイドセールス企画トレーニング部⾨を⽴ち上げると同時に、 アジア太平洋地域のトレーニング体制構築⽀援を実施。2016年、株式会社ビズリーチ⼊社。インサイドセールス部⾨の⽴ち上げ、ビジネスマーケティング部部⻑、営業責任者を歴任。2022年、株式会社インサイドセールスプラスを創業。著書に『インサイドセールス–訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド-（翔泳社）』
株式会社EVeM 代表取締役CEO
長村 禎庸 氏
2006年大阪大学卒。リクルート、DeNA、ハウテレビジョンを経てベンチャーマネージャー育成トレーニングを行うEVeM設立。 DeNAでは広告事業部長、株式会社AMoAd取締役、株式会社ぺロリ社長室長兼人事部長などを担当。
ハウテレビジョンでは取締役COOとして同社を東証マザーズ上場に導く。2020年株式会社EVeMを設立。マネジメントナレッジの展開やマネジメントプログラムの提供を通じてベンチャー企業を中心とした組織能力の向上を支援している。2021年技術評論社より『急成長を導くマネージャーの型〜地位・権力が通用しない時代の“イーブン”なマネジメント〜』を出版。
ラクスル株式会社 執行役員 /ラクスル事業本部Marketing & Business Supply統括部統括部長
木下 治紀 氏
2016年にラクスル株式会社に新卒1期生として入社。
印刷事業での事業開発・DM事業責任者を担当した後、RAKSULグループ初のM&Aとなる株式会社ダンボールワンへ出向し取締役COOとして事業統括。2023年8月より、ラクスル株式会社の執行役員ラクスル事業本部Marketing & Business Supply統括部統括部長に就任。
マネージャーとは何か？
求められるのは、“4象限”を満たすための状況に応じた変化
木下（ラクスル）：
「最速でマネージャーを目指したい」という方が多くいらっしゃる一方で、その意義や役割を本当に理解している人は多くはありません。今回のイベントは、「マネージャーとは何か」を明らかにするところからスタートしたいと思います。
長村（EVeM）：
マネージャーの仕事を端的に言えば、「4つの象限をすべて“丸”にすること」だと思っています。ここでいう4つの象限とは、縦軸に「自分の管轄」か「会社全体」、横軸に「短期的成果」と「中長期的成長」という軸を置いて、次の4つの領域にすることです。
- 自分のチームの短期成果
- 自分のチームの中長期的成長
- 会社全体の短期成果
- 会社全体の中長期的成長
この4つすべてに責任を持つのがマネージャーの役割で、そのためにあらゆる技術を駆使するのが仕事だと考えています。
茂野（インサイドセールスプラス）：
私は、「状況によって仕事や責任が変わるのがマネージャー」だと思っています。多くの企業ではマネージャーの定義が曖昧なまま運用されていたり、逆に厳密すぎて「定義外のことはやらなくていい」と捉えられてしまったりするケースもある。
だからこそ、変化の激しい今の時代には“自ら役割を定義し、それを経営と握っていく”ことこそが、マネージャーに求められる最初の一歩ではないでしょうか。
長村（EVeM）：
たとえば、明日会社が潰れそうな状況だとしたら、面談や定例ミーティングを中止してでも、今すぐ営業に行くのが正解ですよね。状況に応じて優先順位をつけて、先ほどの「4象限を丸にする」ために自ら行動を変える。それができることがマネージャーとしての役割であり、機能であると思っています。残すべきアウトカムがあり、そのための100のTODOリストの中から、優先順位をつけてやるべき10を選ぶ仕事。「今何をしなければならないのかを考える」ことが、マネジメントの中でもっとも重要だと考えています。
茂野（インサイドセールスプラス）：
おっしゃる通りですね。裁量権が与えられているからこそ、「今、自分がやるべきことは何か」を正しく判断できないといけない。
例えば、新人のAさんの業務習熟が遅れていたとしても、「一日集中して教えれば、明日から一人立ちできる」と判断したら、その日はすべての予定を調整してAさんに時間を使う。なぜなら、その短期的な投資が、長期的にはチーム全体の時間効率と成果につながるからです。そのように、自分で優先順位をつけて行動を選ばなければ、マネージャーは機能不全に陥ってしまう。判断力と柔軟性こそ、マネジメントにおける最重要スキルのひとつだと思います。
長村（EVeM）：
私たちの会社では、マネージャーが意識すべき行動を4つに定義しています。
- 執行：チームの成果を出すための重要な業務を⾒極め、執り⾏う
- 活用：全メンバーが持続的にパフォーマンスを発揮し続けるために、そのリソース‧意欲‧能⼒をフル活⽤する
- 伸張：採用や育成を通じ、チーム全体の力量を向上させる
- 連携：上司/他部署と適切に連携し、他部署や全社の業務執⾏がスムーズに⾏くよう取り計らう
マネージャーの仕事は、これらの行動を状況に応じて最適な比重で配分することにあります。たとえば「今は成果を出すフェーズだから執行80％、活用20％」というように、時と場合に応じて“どのレバーをどれだけ引くか”を自ら調整していくことが求められます。
茂野（インサイドセールスプラス）：
そのレバー配分の可視化も重要で、マネジメントの質を高めるポイントですよね。たとえばそれをメンバーに資料で見せるとき、あえて文字のサイズを変えて書くと分かりやすい。25%ずつの比重なら同じサイズ。でも「執行70%、活用20%、伸張5%、連携5%」に分かれるなら、それぞれの文字サイズを変えて表現する。すると、優先順位が明確になり、インパクトの大きな仕事にリーダーシップを発揮しやすくなる。マネージャーが注力すべき領域を見える化することで、リソース配分と成果のインパクトが一致していくと思います。
「自分の型」に縛られず、マネジメントを“技術”として習得する
木下（ラクスル）：
マネジメントと一言で言ってもさまざまなスタイルがあります。たとえば、会社の方針やチームのフェーズによって、「ファウンダーモード」（創業者が深く現場に入り込んで意思決定をする経営手法）と、「マネージャーモード」（中間管理職に権限委譲し、意思決定を委ねる経営手法）のどちらが求められるかは異なり、どちらを得意とするかも人によってそれぞれです。自分に合ったマネージャースタイルはどうやって見つけていけばいいのでしょうか。
茂野（インサイドセールスプラス）：
マネジメントは大きく3つで構成されていると考えています。
- 「戦略マネジメント（事業やチームの方向性を決める力）」
- 「成果マネジメント（目標やKPIを設定・管理する力）」
- 「人材マネジメント（人を採用し、育成し、協働させる力）」
まずは、自分がどの軸に強みを持っているかを知ることが第一歩だと思います。私自身は採用や育成、組織づくりを得意とする人材マネジメント寄りだと自覚しています。
そして次に大切なのが「今のチームや会社に必要なマネジメントの型は何か」を見極めること。自分の得意分野と今会社に求められているものがズレていれば、それを補うメンバーを採用したり、自分で学習して求められている力を伸ばしたりする必要があります。
長村（EVeM）：
組織のフェーズによって求められるものが違いますよね。私も前職でCOOを務めていたときは、整った仕組みを拡張することに重きを置いていました。しかし今のように会社をゼロから立ち上げている状況では、走りながら整えるような、ファウンダーモードに近いスタイルが求められてきます。
茂野（インサイドセールスプラス）：
おっしゃるとおりですね。たとえば100人規模の組織で創業期と同じようにファウンダーモードでい続けたら、混乱を招くこともあります。だからこそ、適切なモードの切り替えが求められるんですよね。
長村（EVeM）：
フェーズによって求められる能力が変わるという前提を踏まえると、「自分はこういうタイプのマネージャーです」と早い段階で決めすぎるのは、むしろリスクかもしれません。自分の“型”は、経験の中でだんだんと見えてくるものなので、早期に決めすぎずに、さまざまなフェーズを経験し、その時々に求められる役割を果たしながら「これは得意だな」「これは苦手かも」と判断していくのがいいと思います。
木下（ラクスル）：
なるほど。とはいえ、マネジメントの経験がまだ浅い人にとっては、自分の強みやスタイルを掴むのが難しいケースもあると思います。そういう方は、何からはじめるのがよいでしょうか？
茂野（インサイドセールスプラス）：
私はよく「マネジメントがうまくいかない」という相談を受けるんですが、よくよく聞いてみると、マネジメントについて何も学んでいないという人がすごく多いんです。
つまり、「技術としてのマネジメント」を学ぶという発想がそもそもない。
長村（EVeM）：
本当にそうですよね。たとえば営業のトッププレイヤーがそのままマネージャーになるケースがよくありますが、プレイヤーとして優秀なことと、マネージャーとして成果が出るかどうかは別問題です。その人が本当にマネジメントの「技術」を持っているか、成果とは別軸で見なければなりません。
茂野（インサイドセールスプラス）：
トップセールスは、成果を出しているからこそ、「自分のやり方を押しつけ」てしまいやすいんですよね。その側面が「マネジメントが向いている人」に見えてしまうこともありますが、それはあくまで「力技」であって、本来のマネジメントとは異なります。マネージャーに必要なのは、「目標設定」「評価」「育成」といった“技術”なんですよね。
長村（EVeM）：
未経験の分野でも、技術があればマネジメントはできる。逆に、経験があるだけではうまくいかないことも多い。だからこそ、マネジメント技術の学習と振り返りの積み重ねが大事なんですよね。
茂野（インサイドセールスプラス）：
失敗のパターンは、飲みの場でも山ほど聞きますし、ChatGPTに聞けば類似のケースもすぐ出てくる。いきなり実践を重ねる前に、そういった事例や知識に触れておくことで、実践の精度も、得られる反省もまったく違ってくると思います。
マネージャーの向き・不向き
ー最も大切なことは“人のための仕事”に喜びを感じるかー
木下（ラクスル）：
マネージャーを志す人も多い中で、“向き・不向き”はどのようなポイントで判断していけばよいのでしょうか？
長村（EVeM）：
マネジメントは基本的に、人のためにやる仕事です。1on1もメンバーの成功のためにやるし、会議の運営も自分のためではなく、誰かを成功させるための行為。その人に成功してほしい、チームに成果を出してほしいというベクトルではなく、自分が目立ちたい、やりたいことをやりたいという気持ちが強いと、マネジメントの仕事とは相性が悪いように思います。
茂野（インサイドセールスプラス）：
そうですね、メンバーが褒められたときに、「自分のことのように嬉しい」と思えるかどうかが、一つの基準になるのではないでしょうか。
また、「なぜマネージャーになりたいのか？」というWhyを聞いたときに、答えが“How”や“ステップ”になっている人には素養がありますが、そうでなければ注意深く見ていく必要があると考えています。たとえば、「ディレクターになりたい」「事業を見たい」といったその先のWillがあり、「そのために、裁量や情報が得られるマネージャーのロールを経たい」と、マネージャーをステップとして位置づけている人にはマッチしているように思いますね。
長村（EVeM）：
マネージャーが褒められることって、実はあまりないですよね。 野球にたとえると四番バッターではなく“縁の下の力持ち”。チームのために地味でサポーティブな仕事を続けられるか、そしてそれを誇りに思えるかが大事ですよね。
また、違った視点ですが、「これがしたい／したくない」という選別基準が強い人は、マネージャーでは苦労するかもしれません。なぜなら、マネージャーには仕事を選べないシーンが多いから。
とはいえ、したい／したくないが明確なのは悪いことなのか？と問われるとそんなことはありません。そういう方は、 たとえば専門職として面白いコンテンツを作るとか、独自の営業スタイルで成果を出すとか、別の形でステップアップしていく方が自身の価値を発揮しやすいと思います。
木下（ラクスル）：
マネージャーとしての適正を見極めるとき、面接の場ではどんな質問をされていますか？
長村（EVeM）：
私はまず 「なぜマネージャーになりたいのか？」という理由を聞いています。たとえば、「細かいことをやりたくない」「みんなの前で脚光を浴びたい」「自分がこういうことをしたい」のように、会社やチームをよくしたいという視点ではなく、自己目的が中心の回答なら、あまりマッチしていないかなと判断します。
茂野（インサイドセールスプラス）：
よくわかります。同時に、私は「自己認識の正確さ」も非常に重要だと思っています。というのも、マネージャーは役割やキャラクターを状況によって柔軟に変える力が求められます。だからこそ、自分の評価と他者からの評価にブレがないか、客観的に自分を見つめる力が必要です。
長村（EVeM）：
それを見極める質問が「あなたの強みは何だと思いますか？」です。 1時間の面接を終えて最後にそう聞いたとき、答えと実際の印象にズレがある方もいます。
茂野（インサイドセールスプラス）：
加えて、コーチャブル（コーチングを受けられる状態）であることも、重要な素養だと思っています。マネージャーは誰かに指摘される機会の多い役割ですし、メンバーの取った行動で自分が怒られることもある。 そんなとき、素直に「足りなかったんだな」と受け止めて次に進めるかどうかも重要ですよね。
マネジメントは何のためにあるのか
ー任せ方・語り方・育て方の真実ー
木下（ラクスル）：
マネージャー候補の人材には、どんな経験を積んでもらうといいのでしょうか？あわせて、成功・失敗を含めて、育成で印象に残っていることがあれば教えていただきたいです。
茂野（インサイドセールスプラス）：
マネージャーを育てるには、「マネージャーの仕事を奪うこと」が最も早いと思っています。本気でマネージャーを目指すのであれば、それくらい主体的に動いてもらうのが早いと考えます。
長村（EVeM）：
共感しますね。たとえば自分が部長で3つのグループを見ているとして、次のグループマネージャーを育てたいなと思ったら、私はまず「あなたはチームのために動けますか？」という問いから始めています。
「YES」であれば、少しずつ役割を渡していく。始めは「チームの数字をまとめてください」「会議の進行をお願いします」「10人のメンバーのうち2人の面倒を見てください」といった具合です。そうやって、チームのために動く経験を通じて“人のために働く”感覚を育み、結果的に「マネージャーの仕事を奪っている」という状態になるのが理想ですね。
茂野（インサイドセールスプラス）：
一方、よくある失敗は「過度な委任」と「過度な期待」です。任せること自体は重要ですが、段階を踏まずに丸投げしてしまうと良くないんですよね。
私の好きな理論に「SL2（Situational Leadership® II）」があります。これは、「人ではなく、タスクに対してマネジメントする」という考え方の理論です。
たとえば、インサイドセールスで結果を出していた人が「マーケティングの仕事もやりたい」と言ってきたとします。良くないケースでは、その人が優秀だからといきなりホワイトペーパー制作のようなマーケティング領域の仕事を任せてしまう。ですが、マーケティングの経験がゼロなら、当然最初はティーチングから始めないといけないわけです。このように、ちゃんとステップを踏まずにいきなり委任して失敗、というケースは本当に多いです。
そして、「過度な期待」。こちらが勝手に「この人は絶対にマネージャーに向いている！」と期待しすぎて、どんどんタスクを積んでしまうのも悪い例のひとつです。
最近私は、本人にマネジメントの強度を決めてもらうようにしています。なぜかというと、「1年後にマネージャーになりたい」のか、「3年かけてなりたい」のかで、適切なマネジメントや育成が変わってくるからです。「最短距離でマネージャーを目指すなら、フィードバックも容赦なくいきます」という話も事前にしておかなければなりません。合意形成ができてないと、ただの押し付けになってしまいます。
茂野（インサイドセールスプラス）：
その通りです。最近よく感じるのは、キャリアの不安や退職の背景には、突き詰めると「合意形成不足」が潜んでいるなと。合意がきちんとできていないと、小さなことで信頼関係が崩れ、方向性にもブレが生まれてしまいます。昔は“強制力”でなんとかなっていた部分もありましたが、自由度が高い現代だからこそ、しっかり合意を取りにいくことが大事なんですよね。
長村（EVeM）：
あとは、マネージャーという役職そのものへの価値観も変わってきていますよね。以前は課長・部長になるのは“出世”であり、「赤飯を炊くようなもの」と言われていました。でも今は、その肩書を持ってるから一目置かれるという時代ではなくなってきている側面もあります。
むしろ大事なのは“マネージャーという仕事”を好きになれるか。“出世”としてそのポジションを目指すというより、「上達したい」「楽しさを感じたい」という気持ちがないと続かないと思います。
木下（ラクスル）：
マネージャーというポジションに対してポジティブに感じてもらうためにも、会社に対して帰属意識を持ってもらうためにも、適切に期待値を伝えるコミュニケーションが重要だと考えています。お二人が気をつけている点、気を使っている点はありますか？
茂野（インサイドセールスプラス）：
指揮命令系統を超えない範囲で、上層部がメンバーに“未来を語る”ことを大事にしています。部長クラスになるとビジョンを描く力が必要で、ビジョンを話せない人はマネジメントには向きません。
毎月KPIの話だけをしてもワクワクしませんし、事業も伸びません。現実的な戦略だけ持ってこられても面白くないんですよね。もっとドラマチックなビジョンを描いて夢を語ることが大切で、極端に言えば、夢を語れない人は部長になってはいけないとさえ思っています。
ただ、すべて自分でやらなければいけないというわけではなく、得意な人に任せても良いと思っています。社内で「絵を描くのが得意な人」や「数字に強い人」など困ったら「この人だな」と思える人を事前にタグ付けしておいて、力を借りる。育成のときには適切な人にメンターをつけるのがおすすめです。
長村（EVeM）：
私の場合は、夢にもフォーマットがあると思っています。具体的には、社会軸、市場軸、自社軸の3軸で語ることです。
- 社会軸：目標を達成した先にどんな社会になるか
- 市場軸：達成した先に市場でどんなポジションを取れるのか
- 自社軸：達成した先に自社がどんな集団になるか
この3軸で描けると、目標の先にある意義をチームに伝えやすくなるんです。目標のないポジションの人でも意義は必ずある。それを自分にも常に問いかけながら、組織づくりを進めています。
本編終了後は質疑応答が行われ、参加者からは登壇者へ積極的に質問が寄せられました。和やかな雰囲気の中で充実した時間となった本イベント。マネージャーを目指す方はもちろん、すでにマネージャーとして部下を育成する立場の方も多く、実践的な話が詰まったトークはキャリアやチームマネジメントに悩む多くの人にとって、大きな学びや気づきを得られる時間となりました。
ラクスルでは、エンタープライズ事業をはじめ、さらなる事業成長・変革を共に担うメンバーを全社で大募集中です。
ご興味のある方は、ぜひ一度カジュアル面談や、弊社主催のイベントにお越しください！
ご応募・お問い合わせ、お待ちしております！
▼ラクスルでのセールスキャリアにご興味がある方はこちら
・エンタープライズセールス
https://hrmos.co/pages/raksul/jobs/rksl934q
・ミッドマーケットセールス
https://hrmos.co/pages/raksul/jobs/rksl1055q
・セールスOPENポジション
https://hrmos.co/pages/raksul/jobs/rksl932q_2
