【イベントレポート】RAKSUL Growth Leaders Summit -AIと経営、次世代の育成-
AI時代の経営と「人間ならではの価値」とは
生成AIの飛躍的な進化は、私たちのビジネス、そして社会に大きな変革をもたらしています。業務効率化が進み、誰もが一定水準のアウトプットを出せる「AIネイティブ時代」において、経営のあり方はどのように変化していくのでしょうか。
2025年4月18日、麻布台ヒルズ森JPタワーで開催された「RAKSUL Growth Leaders Summit -AIと経営、次世代の育成-」では、株式会社ナレッジワークCEOの麻野耕司氏と、ノバセル株式会社 代表取締役社長の田部正樹氏を迎え、AI時代におけるリーダーシップや経営の本質について、「調整力」「意思決定力」「モチベーション」といった“人間ならではの価値”に焦点を当てながら意見を交わしました。
AIでは代替できない価値とは何か？「名前で仕事をする人」がこれから担うべき役割とは？経営や人材育成に携わるすべてのビジネスパーソンに、リアルな視座と思考の断片をお届けします。
登壇者
株式会社ナレッジワーク CEO
麻野 耕司 氏
2003年慶應義塾大学法学部卒業後、株式会社リンクアンドモチベーションに入社。2016年に国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」を立ち上げ、HR Tech業界を牽引、2018年に同社取締役に就任。その後、2020年4月に「できる喜びが巡る日々を届ける」をミッションに株式会社ナレッジワークを創業。2022年4月には「みんなが売れる営業になる」セールスイネーブルメントクラウド「ナレッジワーク」をリリース。著書に『NEW SALES』『THE TEAM』『すべての組織は変えられる』がある。
ノバセル株式会社 代表取締役社長CEO
田部 正樹 氏
中央大学文学部卒業後、株式会社丸井グループ、株式会社テイクアンドギヴ・ニーズを経て、2014年8月にラクスル株式会社に入社。テレビCMを中心とした新規顧客獲得とデータドリブンなCRMによるリピート率安定化を得意とし、プロモーションから4P戦略全般を管掌 。2022年2月よりノバセル株式会社 代表取締役社長を兼任。
AIの進化と台頭が経営に与えるインパクト
Q：日々AIに関するニュースが飛び交い、市場は大きく変化しています。まずは、AIを事業や経営に取り入れることで、どのようなインパクトが期待できるのでしょうか？
麻野：
私たちナレッジワークは大手企業向けに営業支援SaaSを提供しており、AIの登場によってこの事業は「なくなるか、10倍成長するか」のどちらかになると考えています 。BtoB領域において、AIエージェントがもたらすインパクトはクラウド技術以上に非常に大きく、営業活動の一部がAIによって代替される時代に突入しています。
これまでIT予算だったものが「人件費の代替」としてAI導入を捉える企業が増えており、大手企業の幹部たちは労働人口の減少による人手不足への危機感を明確に持っています。質を落とすか量を減らすしかない状況で、その穴を埋める存在としてAIエージェントを活用するというのが彼らの共通認識です。
私自身、これまではオンリーワン戦略で、誰も注目していない領域でSaaSを立ち上げ、競合がいない中で市場を啓蒙してきました。しかし、AIエージェントの登場により「営業を支援するAI」は多くの企業が参入する顕在化した市場となり、競争は激化。「オンリーワン」ではなく「ナンバーワンを取れるかどうか」の戦いにシフトしています。
社内にも変化が求められ、AIで代替できる業務が増えたため、各部署で「AIに任せられる仕事」の洗い出しを進めています。2025年はまさに“勝負の年”であり、『スラムダンク』でいう“山王戦”のような、人生で絶対に外せない1年だと感じています。
田部：
私は現在、ラクスルでAIを活用した新規事業立ち上げに関わる一方、ノバセルではマーケティングプロダクトの開発を手がけています。AIが大きな話題となる中で、あえて少し違った視点から2つの論点をお話ししたいと思います。
1つ目は、「現時点でAIを100％活用できている企業はどれくらいあるのか？」という点です。RAKSULグループは1,000人規模の会社ですが、ChatGPTのような強力なAIツールが登場したとはいえ、実際に業務に活かしきれている社員はまだ一部です。多くの社員が「趣味では使っているけれど、仕事には活かしきれていない」のが現状です。アニメ風の画像生成などエンタメ要素の強い機能は話題になりますが、ビジネスインパクトに直結する活用には至っていません。だからこそ、まずは社内でAIを“本当の意味で”活用し、目に見える事業成果を出すことが経営として非常に重要なテーマです。
私自身、まず徹底的にAIを使いこなすところから始め、すべての仕事をAIで回し、自分のパフォーマンスを「100 → 250」くらいに引き上げました。それをメンバーに見せながら、「こう使うと、こう変わるんだよ」と伝えることを繰り返しています。それでも体感として、実際に社内でAIを活用できているのは半分くらいであり、今後いかにこれを「全社的に100％に近づけていくか」が大きなチャレンジだと思っています。
2つ目は、「AIをやってます」と言うだけでは、もはや意味がないということです。最近では「AIエージェントを提供します」と発表する企業が増えていますが、投資家や市場の反応は鈍く、株価にもほとんど影響が出ていません。これは、AIというキーワード自体はすでに“前提”になっていて、問われているのは「実際に成果が出ているかどうか」だからです。
たとえば、「受注率が倍になった」「提案数が3倍になった」といった具体的な成果を出している企業は、国内ではまだ少数派です。だからこそ、私たちは「AIで事業の売上が倍になった」と言えるような事例を、どこよりも早く作りにいきたいと思っています。多くの企業がAI導入や実証実験で満足して終わってしまっている中で、とにかく急いで、成果を出しに行くのが自分たちに課しているミッションです。ジョーシスの松本さんのように、採用業務を丸ごとAIに置き換えるといった思い切った構想を実行に移すリーダーも登場しています。単にAIを触って満足するのではなく、強い意思を持って業績にインパクトを与える動きを積極的に取っていきたいですね。
AI活用によって社内に生じた変化——組織作り・事業方針
Q：AI時代を勝ち抜くために、組織の作り方、事業方針、投資の仕方などは変えていますか？
田部：
まず私自身が徹底的にAIを使いこなすというスタンスをとったことが、最も大きな変化です。全社の朝会でAIの話しかしないくらい、日々のアウトプットをすべてAIで回し、その過程や結果を社内に積極的に共有してきました。
新しいツールはすべて自分で試してみて、自分の業務にどう活かしたかを見せていく。そうすることで、社内に“モメンタム”を生み出していくのが大きなテーマになっています。「モメンタムとは、自分自身や組織が“やれる気になる”ムードをつくること」という言葉があるように、AIで業績が上がる、経営が変わる――そう経営者が思っているだけでなく、営業やマーケティング全員が「AIで勝てる」と本気で思えるようにしていかないといけません。そのためにも、モメンタムづくりは今非常に重要なフェーズだと思っています。
もちろん私ひとりがAIを活用していても、「田部さんだけがやってるよね」で終わってしまいます。それでは意味がないので、社員全員が当たり前にAIを活用できるように、一人ずつ“AI人材化”していくような地道な働きかけも最近は意識的に行っています。私が社長を務めるノバセルでは自ら先頭に立ってAIを推進し、より大規模な組織であるRAKSULグループでは、部門横断での展開や環境づくりに注力しています。
そしてもう一つ大事にしているのは、AIによって生まれた小さな成功事例を社内で積極的に取り上げ、称賛することです。表彰したり、皆の前で共有したりすることで、さらにモメンタムを加速させていく。小さな成功を“組織のレバレッジ”として活かすことが、AI活用の定着において非常に効果的だと感じています。
麻野：
私が意識した点の1つ目は「チェンジマネジメント」です。これまでのマネジメントキャリアの中でも、今が一番難易度が高いと感じています。それほどまでに、社会とプロダクトの変化スピードがとにかく速いからです。
ナレッジワークでは、2022年4月に最初のプロダクトをリリースし、当初は営業資料の共有を支援する「セールスナレッジのクラウド」を提供していました。しかし昨年（2024年）7月からはマルチプロダクト戦略へと舵を切り、複数のプロダクトをリリース。セールスナレッジの会社から、より包括的に営業活動を支援する「セールスイネーブルメント」の会社へと変化したんです。
そして2025年7月には、いよいよ「セールスAIエージェント」をお客様に提供開始します。10月には、それを単なるエージェントの提供にとどめず、「営業担当とAIエージェントの最適な連携を実現するポータル」のような存在へと進化させていこうと考えています。つまり、セールスAIエージェントのポータルのような会社になるということです。
開発自体は既存の延長線上にありますが、営業の話す内容が3ヶ月前とはまるで変わってしまっているし、また3ヶ月後にはさらに変わっているかもしれません。そんな状況の中で、いかに社内を混乱させずに、スピーディーに変化させていくか。これは本当に難易度の高いチャレンジだと思っています。社員たちは今、激動の日々を当たり前のように生きています。そうした環境に適応できないと、この変化にはついていけない。だからこそ、私自身が先頭に立って、毎日試行錯誤しながら組織を引っ張っていっています。
もう1つ最近強く思うのは、「ぶち上げる力」の重要性です。私はもともと堅実なタイプで、創業当初はプロダクトを2年かけてステルス開発し、品質が一定水準を超えるまで表には出しませんでした。失敗のリスクを避け、確実な勝ち筋を見極めてからリリースする。実際、お客様に使ってもらってしっかりフィードバックを得てからリリースしてきましたし、検証に検証を重ねて、「外さないプロダクト」をつくるという考え方を大事にしてきたんです。それがこれまでの私のスタイルでした。
でも最近、「このやり方だけではダメかもしれない」と思うようになりました。これまではオンリーワンの戦い方ができたけど、今後は生成AIやエージェント領域に多くのプレイヤーが参入してくる中でナンバーワンを目指すなら、やっぱり“第一想起”を取らないといけません。となると、戦略的に“ぶち上げる”ことが重要なんじゃないかと。
先日、ある起業家の先輩が、「AIエージェントを大々的に発表したけれど、実はまだ開発中なんだ」と語ってくれました。すると続けて「でも、まずは発表して認知を取ることが重要なんだよ」と言われ、ハッとしました。社内でも「あの発表、突然出てきた感じでしたよね」という声もあったそうですが、それくらい勢いを持って打ち出すことも戦略の一つなんだと実感しました。
チェンジマネジメント：トップダウンと「結節点」の重要性
Q：変化を推進する上で、どのような部分に重点を置いているのでしょうか？また、変化を担うのは誰で、どのように推進していくべきだと考えていますか？
麻野：
今はまさに「チェンジマネジメント」が求められるフェーズだと感じています。そして、この局面においてはやはり「トップダウン」が重要になると考えています。
ここ数年、ナレッジワークでは複数のプロダクトを展開する中で、それぞれのプロダクトごとにリーダーに権限を委譲して、現場主導で進めるスタイルを取っていました。しかし、2025年に入ってからは一転して、私自身がリーダーシップを取り戻すようにしています。どんな製品をつくるか、どんな戦略を描くか。それらすべてを自分で考えて、手を動かして資料をつくって、社内で発表し、顧客と検証していくという動きをしています。
つまり、意思決定のスピードを最大化するために、あえてリーダーシップを持って集中的に動いている。「強いリーダーシップ」と聞くと少しベタな印象を持たれるかもしれませんが、急激な変化に対応するためには、トップがスピーディーに方向を示すことが不可欠だと改めて感じています。
田部：
共感する部分が多いですね。私はこれまで事業の立ち上げや事業変革を経験してきましたが、その中で「チェンジ人材」と「仕組み化人材（オペレーショナル人材）」の両方が必要だということを強く感じています。
“チェンジ人材”とは、新規事業を立ち上げたり、既存事業の方向性を大胆に変えたりする人たちです。派手なこともするし推進力も強く、社内でも目立つ存在です。私自身もどちらかといえばそちら側ですし、RAKSULグループの成長はこうした人材によって牽引されてきた部分が大きいと思います。
ただ、彼らが変革を推し進める一方で、当然ながら組織が一時的に歪んだり、混乱したりする場面も出てきます。そこで重要なのが、“仕組み化人材”の存在です。変革の後に、彼らがしっかりと仕組みを整え、組織に安定をもたらしてくれる。このバトンリレーのような関係性がすごく大事なんです。現在、RAKSULグループもまさに変化の渦中にあります。そのため、チェンジ人材を社内に適切に配置していくことに注力していますし、「変化を推進できる人材」を経営に近い場所に置くことが、いま最も重要だと感じています 。
また、いくらトップが「変わろう」と声を上げても、ミドルマネジメント層が動かなければ変化は組織全体には波及しません。だからこそ、「結節点」となる中間層に“変化を起こせる人”を配置しておく必要があります。そして変革がある程度進んだ段階では、仕組み化を担う人材へと引き継いでいく。この両者のバランスをとることが、これまでRAKSULグループで数々の事業を前進させてきた鍵だと感じています。
AI時代に必要な次世代経営者とは？
Q：AI時代における「チェンジ人材」や「非連続な事業の立ち上げを担えるような次世代の経営者」とは、どのような人物像なのでしょうか？
麻野：
まず第一に“変革のリーダーシップ”が取れる人間であるということが、何より重要だと考えています。そして、変化が一巡しある程度落ち着いた先の世界では、「AIにはできないこと」が、差別化の鍵になるのではないでしょうか。その意味で、私がこれからの時代において特に大事になると思っているのが、「営業力」です。
なぜなら、営業はAIが代替しづらい領域だからです。もちろん、単価が低く件数が多い、ある種オペレーションに近い営業であればAIエージェントに置き換わる可能性はあります。しかし、高単価かつ顧客数の限られるBtoB営業の場合、「AIから買いたい」と思う顧客はそこまで多くはありません。
最終的にモノを買う、サービスを導入するという行為には、“人の心”が関わってきます。営業の本質は、「人の心を動かすこと」。この領域はAIには難しいと考えています。たとえば、「ライザップ」と「チョコザップ」は同じようにトレーニングサービスを提供していますが、前者はパーソナルトレーナー付きで数十万円、後者は月数千円のセルフジムで、価格は約100倍の差があります。ダイエット方法は今や誰でも知っていますが、それでも自己管理できないからこそ、人はライザップに通うんです。つまり、「あと一回頑張りましょう」「今週よくできていましたね」そんな言葉をかけてくれる“人の存在”こそが、本質的な価値になっているということです。
だからこそ、営業組織をつくる上で「人の心を動かせる」人材をしっかり配置できるかどうかが、これからの経営者にとって非常に重要な鍵になっていくと思います。ナレッジワークでも営業職の人員計画は減らしていません。むしろ、優秀な営業人材を確保し、しっかりと報酬を出す体制にしています。
今後、どの会社もAIエージェントを導入し、プロダクトの差別化が難しくなる可能性があります。だからこそ、最後に勝負を決めるのは「営業力」だと思っています。「営業チームを構築できる力」や「営業人材を惹きつける力」は、次世代の経営者には必要な要素だと考えています。
田部：
かつてはクリエイティブの世界では、「1案を丹精込めて丁寧に仕上げていく」のが当たり前でした。しかし今は、AIを使えば100案を一瞬で出すことができます。営業のトークスクリプトも、プレスリリースも、あっという間にできる時代です。「AIはクリエイティブが苦手」と言われていた時代は終わり、今はアウトプットの均質化が進んできていると感じます。そうなると、最終的な価値の差は「誰がそれを言っているか？」という“発信者の信頼性”が左右するのではないかと思っています。
たとえば、同じロゴをAIが提案したとして、それを新卒のデザイナーが出すのと、有名企業のロゴを手がけるデザイナーが出すのとでは、まったく受け取られ方が違う。「あのデザイナーが選んだロゴです」と言うだけで、1億円の価値になることすらある。それは“名前がブランドになっている”からです。つまり、「この人が言っているなら信頼できる」「この人から買いたい」と思わせる“名前で仕事をする人”が、これからの時代に圧倒的な強さを持つようになる。アウトプットの質が均質化された今、個人の信用こそが価値になる時代が来ているのだと思います。
AI時代に「自分の名前で仕事をする」ために
Q：AI時代において、自分の名前で仕事ができる存在になるために何をすべきでしょうか？
田部：
私が大事だと思っているのは、“調整する力”や“なんでも屋的な役割”の重要性です。最近は、AIによって業務スピードが加速し、結果として部署間の連携や調整業務がむしろ増えてきています。AIがどれだけ高性能でも、それを組織として動かすには、つなぎ・判断・推進ができる人が必要不可欠です。
ところが、こういった“調整役”はスタートアップ界隈ではあまり脚光を浴びません。華やかな存在ではないし、「器用貧乏」に見られてしまうこともある。でも実際は、グレーな状況で前に進める判断ができるのは、そういう人なんです。ある有名経営者が「自分は5人分の役割を兼任して意思決定してきたけど、それを誰にも渡せなかった」と語っていました。統合して判断する力は、人にもAIにも簡単に引き継げません。だからこそ私は、AI時代においても、“調整できる人”や“なんでも屋”のような人こそが価値を持つようになると確信しています。
麻野：
すごく考えさせられます。「これからの時代にインパクトを出すには、何ができる人になるべきか？」という問いは、私自身もずっと考えています。
その中で、「モチベーションを上げる力」はとても人間的な価値だと感じました。AIが資料を作り、合理的な判断をして、実行までも代替できるようになる中で、「気持ちを動かす」「やる気を引き出す」といった領域は、人間にしかできないのではないでしょうか。たとえば営業も同じですよね。ただ商品を紹介するだけでなく、「この人から買いたい」と思ってもらうには、相手のモチベーションを上げる力が必要です。だからこそ、人の気持ちを動かせる人、空気を変えられる人の価値は、今後さらに高まっていくと思います。
本編終了後、参加者からはAIに限らない幅広いテーマで、様々な質問が寄せられました。「AI活用が進むことで、機能のインハウス化が進んでいくと思うが、どう考えるか？」「商品開発を行う人材に求めるスキルは？」など、参加者からの問いに対し麻野氏・田部氏それぞれが率直に回答。参加者と共に思考する時間となりました。
ラクスルでは現在、エンタープライズ事業をはじめ、さらなる事業成長・変革を共に担うメンバーを全社で大募集中です。
ご興味のある方は、ぜひ一度カジュアル面談や、弊社主催のイベントにお越しいただけますと幸いです！ご応募・お問い合わせ、お待ちしております！
▼ラクスルでの事業開発キャリアにご興味がある方はこちら
・事業開発（ラクスル）
https://hrmos.co/pages/raksul/jobs/2034485741964279813
・コンサルティング営業（ラクスル）
https://hrmos.co/pages/raksul/jobs/rksl1055q
