改めて考える「活躍するBizDev」の特徴とは？定義や事業経営者・CxOへのキャリアパスまで詳しくご紹介

RAKSULグループの成長を牽引する職種のひとつとして「BizDev」が挙げられます。事業企画・開発とも呼ばれるBizDev職について、当社では「各事業における“非連続”な事業価値を創造するポジションであり、数年後のあるべき姿を描き、その実現に向けてビジネスモデルを策定したり必要な経営リソースを調達したりしながら、事業成長・変革をリードすることをミッション」と定めています。

より具体的に、RAKSULグループのBizDevとして活躍するには、どんな能力を身につければ良いのか。磨き込むべき領域や挑戦機会、その後の事業経営者・CxOへのステップアップに関する詳細や実例は、どのようなものなのか。本記事では、RAKSULグループおよびBizDevという職種に興味を持っていただいている皆さまの疑問にお応えすべく、BizDevのキャリアパスについて、定義の解説と活躍するメンバーの座談会を通じて詳しくご紹介していきます。

◆「BizDevキャリアパスと磨くべき領域」の定義

本項は、上級執行役員 SVP of Raksul の渡邊さんが解説します。

渡邊：
当社ではBizDevのキャリアパスについて、次の3ステップで定義しています。
まず、BizDevの段階で「登竜門として事業経験を体得」、続いて事業部長や機能部長へと成長し「マネジメント経験を体得」、そうして「経営者として社会へのインパクトを最大化する」役割である、事業経営者・事業CEOあるいは得意な機能を統括するCxOになっていくというステップです。

渡邊：
また、RAKSULの事業特性を踏まえ、事業を伸ばすうえで磨くべき能力・領域もそれぞれ定めています。
BizDevは「Product」「Marketing/Sales」「MD（マーチャンダイジング）」「SCM（サプライチェーンマネジメント）」「Operation」という5つの領域。そして、事業部長/機能部長に求められるのは、組織面の「採用」「育成」「目標設定」「チームビルド」と、財務面の「Economics」「PL」「BS」「M&A」という合計8つの領域です。

渡邊：
BizDevは、5つのうちのいずれか複数の領域を磨きながら、事業部長/機能部長や事業経営者・CxOの方針や戦略のもと、設定した目標の達成に向けて邁進していきます。また、事業部長/機能部長は、組織・財務にかかわる8つの領域を全て磨き、1つの事業/機能全体を統括していきます。

当社は、事業と個人の成長のために、積極的にチャレンジングな機会提供をおこなう会社です。そのため、まずは事業成長に対して熱い想いを持つメンバーに打席に立ってもらい、自ら考え抜き、事業解像度を上げて行動するなかで、先述の領域を磨き込んでいただいています。時には壮絶な失敗を経験しながらも、それを糧にして乗り越え、大きなインパクトを創出できる人材に成長してきたメンバーも多く在籍します。

◆BizDevを経て活躍するメンバー座談会

実際にBizDevとしてRAKSULグループに入社し、現在それぞれのフィールドで活躍するメンバーを代表して、3名の方に座談会形式でインタビューをおこないました。その模様をぜひご覧ください。

新卒入社、中途入社、それぞれのBizDevキャリアパス

——はじめに、皆さんがどのようなキャリアパスを経て現在の役職に就かれたかを教えてください。

木下：
私は2016年に新卒でRAKSULに入社し、入社時からBizDevとしてさまざまな役割を担ってきました。入社当初はCS（カスタマーサポート）を担当し、その後、見積作成などをおこなうインサイドセールスのチームでリーダーを務めました。その後はカテゴリマネージャー、サプライチェーン開拓、決済サービス、ロイヤリティプログラムの開発と多くの役割を担い、およそ3年をかけて、BizDevとして必要な機能軸のスキルを身につけていきました。

入社から3年経った2019年にダイレクトマーケティング事業部の事業部長になり、当該領域における、事業戦略の策定から実行まで、PLを背負う形で2年ほど経験をさせていただきました。

その後、M&AでダンボールワンがRAKSULにグループインしたタイミングで、ダンボールワンへ。当初は事業管理担当として、予算管理、計数管理、ガバナンス、人事制度の導入などRAKSULグループと一体で経営していくために必要な枠組みの導入に従事しました。その後は、COOとして事業グロースを担当しています。そして現在は、ラクスル事業本部の印刷・集客支援事業およびエンタープライズ事業を管掌しています。

前川：
私は、RAKSULには2016年に中途入社をしています。RAKSULに入社する前はマーケティング、事業管理、プロダクトマネージャー、オペレーションなどを広く担当し、最終的には事業責任者をしていました。

入社当初は、集客支援事業のプロダクトマネージャーとして参画したのですが、オペレーション、MD、サプライチェーン……と徐々に複数の領域を任され、だんだんと全体を見る役割を担うようになり、その後に集客支援事業の事業部長になりました。

数年後、会社からの声掛けで「タレントアクイジション部」と呼ばれるエンジニアの採用部門の機能部長へ。2021年に自らの希望でダンボールワンに出向し、現在はラクスル事業本部の一部門になったダンボールワンの事業統括の役割を担っています。

藤谷：
私は、2022年1月にRAKSULに入社しました。決め手となったのは、拡張性の高い事業構造であり、アップサイドの機会が多いと感じたからでした。

入社時はマーケティングチームのメンバーでしたが、入社から2か月でダンボールワンのマーケティング部長に抜擢いただきました。最初の期間は、Webマーケティングのパフォーマンス向上をミッションとし、6か月後にはダンボールワンの経営メンバーとして商品開発部の部長も兼任するようになり、ECとしての価値自体を生み出す方にもドライバーを持てるようになりました。

さらに9か月後に、ダンボールワンのマーケティング統括の機能部長として、従来のMKT×MDに加えて、既存顧客を含む事業全体の売り上げの管轄、新規領域の事業開発など、想定より早い期間で管掌する範囲を広げていくことができました。

——木下さんは、今回取材するお三方の中で唯一の新卒入社です。新卒でRAKSULを選んだ理由を教えてください。

木下：
私は理系の大学院を卒業していて、もともとは研究者になろうと思っていました。ただ、学年が上がるにつれ、自分は研究よりも物事の枠組みをつくったり、全体を取りまとめながら物事を進めていくほうが得意だと感じるようになりました。学生時代からビジネスに面白さを見出しており、いつか関わってみたいとも思っていたので、進路を決める際に研究やテクノロジーではなく、事業やマネジメントを中心としたキャリアを歩もうと決めました。

RAKSULの説明会に参加したのは、実はたまたまだったのですが「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンにも、今後の事業成長にも興味が湧きました。また、当時「なるべく他人が選ばない、今は気づかれていないけれど将来価値が出そうな職種」に張っていきたいと思っていました。そうしてRAKSULで、10年後に価値が出そうなBizDevとして働くことを決めました。

キャリアの転換点で手に入れた視野の広がり

——これまでのキャリアにおいて、「ここが転換点だった」と感じるポイントを教えてください。

木下：
BizDevから事業部長へ、事業部長から事業経営者へ、とレイヤーで言うと“縦”の変化があったタイミングは、すべて転換点になっているように思います。

上下の役割が変わるとき、管掌する幅と時間軸の差には大きな変化が生まれます。たとえばBizDevだったときに私が見ていたのは、プロダクト、マーケティング、MD、サプライチェーン、オペレーションといったものでしたが、事業部長になったタイミングで、事業、組織、財務などの要素が生まれ、VP of MBSである今は、さらにIRやM&Aについても意識を向けるようになりました。役割の変化とともに見るべきものの幅が広がっていったように感じています。

また、事業部長のときに見ていた時間軸は半年～1年ほどでしたが、経営の立場になってからは、3年、長いと10年ほどの目線を持って会社について考えなければなりません。持てる時間軸の長さが、事業家・経営者としての実力の1つだと考えており、自分自身を進化させていかなければならないと強く感じています。

——そのなかでも、特に印象的だった転換点はありますか？

木下：
明確に自分の視野と時間軸が拡張されたと感じたのは、ダンボールワンでの経験です。当時の私には、グループイン直後のダンボールワンを1年半～2年後には連結できる状態にし、連結後も適切な成長率を担保して、RAKSULグループの成長に貢献せよ、というミッションが課せられていました。

小さな組織だったダンボールワンをチーム経営に移行していく観点で、どうしても新たなチームを組成しなければなりませんでした。困難も多い期間ではありましたが、PMIのフェーズに携われたことは自身の成長につながったと感じています。

また、創業社長の近くで働けたことも私の中での転換点の一つです。一つひとつの意思決定の仕方や、組織や事業に対する考え方。どんなリスクであれば大きく取って、どんなリスクは回避すべきなのか。サラリーマンをしていると失敗をしたくない気持ちがありますし、失敗するとバツがついてしまうこともあるので、大きな意思決定をせずに何となく決めていくこともあるかもしれません。しかし、事業を成功させることがミッションである経営者になった場合、マルとバツをはっきりさせることが重要です。大きくリスクを取り、大きな成長を目指す——そんな経営者の近くで働けたことは、視野が広がる大きなきっかけになりました。

——前川さんの感じるキャリアの転換点はどこでしょうか？

前川：
私はもともと集客支援事業でPdM（プロダクトマネージャー）をしていましたが、「どうやって顧客価値を生んでいくのか」に向き合うなかで、一部の役割だけでは大きな変革を生むことは難しいのでは、と思うようになりました。大きな顧客価値を実現させるためには、自分の見られる範囲をサプライチェーン、MD、オペレーションにまで広げる必要がありました。そうやって自分事として捉えられる領域が複数になったことで、掛け算的に事業貢献できた実感があったんですよね。

同様に、事業サイドからコーポレートの人事に異動になり、人事観点で組織を見るようになったことも転換点のひとつになりました。人事は直接的に事業を動かす仕事ではありません。ですが、人材は会社にとって何よりも大切なリソースだからこそ、どのように事業貢献につながるのかをコーポレートサイドから見た経験は、私の視点を広げるきっかけになりました。

もとから得意としている分野ではない役割でも引き受け、しっかりと磨き込む。そうすることで、これまでになかった学びを得られ、自身の成長につながっていくのではないでしょうか。

——では、藤谷さんの感じるキャリアの転換点を教えていただけますか？

藤谷：
私はもともと、デジタルマーケティングの領域は強みの一つでしたが、ダンボールワンでの全体感のなかで、スキルを個人のなかに閉ざすのではなく他の役割と掛け合わせながら、事業のドライバーとしてどう拡張させていくのかを考えるようになりました。

以降、マーケティング部長、MD、TAM拡張の事業開発の領域を統括させてもらうようになり、複数チームのKPI策定・マネジメントをできた経験は良かったです。いちプロモーターで終わらずに、顧客に価値をどう届けるのか、もっと言えば、そもそも顧客視点でどのように価値を作っていくべきなのかという視点を持てるようになりました。狭義のマーケティングではなく、顧客への価値創出を一気通貫で任せてもらえるようになったところが転換点になり、自分の視座・スキルのアップサイドが拡張されたように思います。

また、直近では組織づくりにも注力してきました。高いポテンシャルを持った社内の人材をどう育成するのか、自分より優秀なメンバーを外部からどう採用するのか。BizDevの枠を超えて組織をつくった経験は、自分のキャリアにおいても転換点だと捉えています。

事業成長に必要なことに愚直に向き合い続ければ、スキルがついてくる

——皆さんは、BizDevから現在の役職になるまで、どのようにスキルを磨いてきましたか？心掛けていることがあれば教えてください。

木下：
私の場合は「スキルをつけたいから管掌領域を広げたい」という気持ちはなく、背負っている事業を伸ばすために必要なことを考え動いているうちに、自然とできることが増え、結果的に管掌領域が広がっていったという感覚が近いんですよね。

私だけでなく、RAKSULのBizDev全体の動き方としても、それが求められているように思います。前川さんは数年前にエンジニア採用に携わっていましたが、「もともと、その領域に強みを持っているから」ではなく「会社にとって必要だったから」、藤谷さんが商品開発を担っているのも、「グロースのために必要だったから」です。

——なるほど。RAKSULグループ全体の社風が影響していそうですね。

木下：
そうですね。RAKSULには事業ポートフォリオがいくつもあり、さまざまな事業やサービスをグロースさせるために多くの優秀なBizDevが求められます。ワンプロダクトの会社の場合はたくさんの事業責任者は必要ないケースもあり、全体を俯瞰する役割よりも、カスタマーサポートなら「カスタマーサポートのスペシャリスト」、インサイドセールスなら「インサイドセールスのスペシャリスト」のように、特定のファンクションに強みを持った人のほうが会社にとってバリューがある場合も多いのだと思います。

ですが、私たちの場合は事業数が多岐にわたるので、それらをマネジメントできる人材、事業全体を俯瞰して推進できる人材が会社の成長の主要なドライバーとなります。

前川：
大切なのは、「事業成長させるために必要なことは何なのだろう」と考え、それを「何とかしよう」と行動に移すことだと思います。

事業を伸ばすことに向き合っていれば、今の自分には出来ないけれど必要なことに遭遇する機会はいくらでもあります。それを乗り越えるためには、自分でスキルや知識を身につけるか、できる人を外から連れてくるしかない。課題への向き合いと、泥臭い行動が自分を拡張するのだと思います。

藤谷：
RAKSULは成長フェーズだからこそ、部長や各BizDevに求められるドライバーに常に変化もあり、その時々の最適や最善を追いかけていくと、自然と個人の体験スキルも拡張していくのでしょうね。

仮に事業を伸ばすために必要なことができる人材が社内にいないとなれば、自分で何とかできるところまでスキルや知識を身につけるか、できる人を外から連れてくるしかない。いずれにせよ、「何とかしよう」と行動に移す泥臭さも重要ですね。

「手触り感をもって事業を育て、幅と時間軸を広げていきたい」。それぞれが目指す今後のキャリア

——皆さんの今後のチャレンジ、キャリアの展望について教えてください。

木下：
私は2023年の8月から、ラクスル事業本部の印刷・集客支援事業およびエンタープライズ事業を管掌するVP of MBSになりました。当社は500億円のステージから1000億円のステージに上がるところなので、企業自体をグロースできるような経営者としての能力は引き続き身につけていきたいと思っています。

具体的には、M&Aとインオーガニックのグロースを牽引する力。また、自分よりも優秀な方、自分のケイパビリティにはないけれど会社の成長のために必要な能力を持つ方を採用する力。

加えて、組織規模が大きくなっていくなかで間接マネジメントを増やしていかなければいけないため、組織全体があるべき方向に向かっていけるような目標設定、ゼネラルなマネジメント能力をつけていきたいと考えています。

前川：
ダンボールワンは100億円手前の事業に成長してきています。今後はある程度育ってきた事業モデルをもう一度転換させ、さらに事業拡大を加速させていきたいです。この先のキャリアは、先ほどのキャリアパスの図から考えると「事業経営者 / 事業CEO」か「CxO」になると思いますが、今のところ明確にどちらかへという風には思っていません。

手触り感をもって事業を育て、幅と時間軸を広げていくことこそがキャリアの広がりだと思っているので、まずはそこを目指していきたいですね。ただ、スペシャリストかゼネラリストかと言われればゼネラリスト寄りなので、事業経営者を目指すほうが自然だとは思っています。スペシャリストとしてマッチするポジションがあれば、CxOという選択肢もあり得るかもしれません。

藤谷：
私は直近でダンボールワンの管轄を離れて一度BizDevに戻り、ラクスル事業全体のなかの新規領域の立ち上げに従事する予定です。ダンボールワンでは、自分がこれまでのキャリアで使ったことのなかった変数を用いながらの事業運営、一定の連続成長を経験できました。

今後は再びBizDevとして、インパクトからの逆算思考で市場全体のゲームチェンジレベルの非連続的な課題設定をおこない、事業成長を加速させたいと考えています。向こう1年間は、0点か120点か、振り切った結果しか出ないような、新たな取り組みに力を注いでいきます。

中長期的なキャリアとしては、事業経営者を目指したいと思っています。「事業」は、市場や顧客の産業に対して、ダイレクトにインパクトを提供できる仕組みそのもの。自分自身の観点としても事業づくりを通して新しい景色が見えるようになる喜びと成長を生むものだと実感しているので、自分の人生のキャリアに充てる時間は、事業づくりに投下していきます。

——最後に、BizDev職および事業経営者・CxOクラスを目指す方へのメッセージをお願いいたします。

木下：
RAKSULは、BizDevそして事業経営者・CxOクラスになるための機会に富み、それらの仕事を通して社会に生み出せるインパクトも大きい会社です。ご応募、お待ちしております。

前川：
RAKSULは、自分で事業をつくりたい、ドライブさせたいという方に向いている会社だと感じます。また、扱えるドライバー要素が多くあるので、複雑なものを自分で乗りこなしたいと考える人にとって、やりがいを感じられる環境だと思います。興味を持っていただけましたら、ぜひお話ししましょう。

藤谷：
社会に対して大きなインパクトを生み出しながら、その体験を活かして自分自身もさらに成長させるサイクルを生み出したい、エネルギー量の高い方には、RAKSULはぴったりな環境があります。同じ熱量を持って産業の変革という誇れる仕事に従事できる仲間を増やしていきたいです！

◆RAKSULで活躍するBizDevの共通点とは

ここまで、RAKSULにおける「BizDevキャリアパスと磨くべき領域」の定義を解説し、その実例を現役メンバー3名の座談会で紹介してきました。
最後に、BizDevとして成果を創出し、部長クラス、そして事業経営者・CxOへと飛躍する人の共通点を渡邊さんに聞きました。

渡邊：
共通点として、主に次の2つの特徴があります。
一つ目は、「思考の独立性があること」。具体的には、先述した磨くべき領域のうち、いずれかの能力を深めて解像度を高め、そのうえでしっかり自分の意見を持っている（これを社内用語で「スタンスをとる」と言っています）という特徴です。そして二つ目は、「高エネルギー生命体であること」。精神論のように聞こえるかもしれませんが、失敗を恐れずに果敢に挑戦し、二周目、三周目と打席に立ち続けて成功確度を上げることができているという特徴です。

RAKSULには、座談会に登場した3名に限らず、この2つの特徴を持って活躍する多様なBizDev人材がいます。また、連続的M&Aを主要な成長ドライバーとして掲げるなかで、今後、RAKSULグループ内での事業経営者・CxOというチャレンジへの道もますます拓かれていきます。チャンスに富んだ環境を有効活用し、貪欲に成長していきたい方、そして先に挙げた2つの共通点に当てはまると感じた方がいらっしゃいましたら、ぜひ参画いただきたいですね。ご応募、お待ちしております。

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