産業の“次”をリードする「事業家人材」とは | 福島 広造

ラクスルは、今後さらに新しい産業での事業を展開していくために、「事業家人材」の育成・採用に注力しています。
今回は、2019年10月24日に公開されたビズリーチ公募ページ「ラクスル株式会社」の前半部分、COO福島のインタビューをご紹介します。

COO福島 

──はじめに、ラクスルのビジョン「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」に込められた思いについて教えてください。

このビジョンは、ラクスルの全てのメンバーが、強く共感しているものです。ここに私たちが込める思いについては、少し分解してご説明したいと思います。

まず、特に大事にしているのが「仕組み」という言葉。ここで言う「仕組み」とは、テクノロジー、マーケティング、オペレーションといった単体の機能を指すものではありません。それらを組み合わせ、新しい価値を生むシステムを、私たちは「仕組み」と呼んでいます。特定の機能のみに注力するのではなく、産業のあり方そのものを変革し、新しい価値の提供を実現できるような「仕組み」を作っていこう、という気概が、このビジョンには込められています。

次に「変えれば、良くなる」についてですが、私たちは「新しい仕組みが生み出す提供価値によって、世の中が良くなる」と信じています。一般的には、既存の仕組みやルールを変えようとすると、どうしても変化への抵抗が出てくるもの。しかし、たとえそうした抵抗があろうとも、中長期的な視点で見れば、世の中はきっと良くなるはずだと信じて、私たちは挑戦していくという意思を表しています。

そして最後に「世界」。これは、より大きな社会課題の解決にビジネスで取り組んでいこうという意味です。私たちはこれまでにも、印刷産業、広告産業、物流産業、というように数兆円の産業規模の仕組みを作ってきました。また文字通り、世界を相手にビジネスを広げていくという意味もあります。私たちは、日本で作り出した新しい「仕組み」を、中長期的な目標としてグローバルにも展開していくことを目指しています。

──そうしたビジョンを実現するために、今、ラクスルは「事業家人材」の育成・採用に注力されています。「事業家人材」の定義についてご説明をお願いします。

これまでビジョンの実現に向けて、社内で非連続な変革をリードし、中期で事業価値を高めてきたメンバーの活躍と失敗と成長を見ながら、既存のキャリアにはまらない、こうした人たちをどう呼ぶのが適切なのだろうと考えていました。その結果生まれたのが、「事業家人材」という言葉です。

たとえば、今回後半でお話しする高城は、まさに「事業家人材」を100％体現しているメンバーの一人です。

「事業家人材」の条件として、最も大きな要素が「オーナーシップ」です。その事業やテーマに対して、社内で、もっと言えば社会で、誰よりも深く考え、誰よりも徹底的にコミットすること。そうした覚悟を持ち、「自分事」として事業をリードしていく人たちが、ラクスルで活躍する「事業家人材」です。

一般的な企業では、経営トップよりもオーナーシップを持つこと、変革にコミットすることは難しいかもしれません。しかしラクスルでは、一つの区切られた事業や課題に関して、「オーナー」を任命します。領域を区切ることで「事業家人材」が十分にオーナーシップを発揮できるフィールドを提供しています。

──ラクスルが今、さらに多くの「事業家人材」を必要としているのはなぜでしょうか。

もしラクスルが、一つの事業やサービスの成長によって大きくなる会社であれば、一人の経営トップがすべてをリードしたほうが最適だと思います。

しかしラクスルは、「世界」をより良く変えていく企業です。
現在、大きく分けて印刷・広告・物流という3つの産業を舞台に事業展開していますが、これからの10年で、さらに新しい産業における新規事業を次々と作りたいと考えています。だからこそ私たちは、事業グロースのキードライバーとなる「事業家人材」を多く求めているのです。

仮に10の産業それぞれで、5つの事業を生み出し、それらを5人の「事業家人材」で展開させていくと仮定すれば、単純計算で250人の「事業家人材」が必要となります。こうしたラクスルのビジョンと事業モデルこそが、私たちが「事業家人材」を必要とする理由です。

「事業家人材」になるための必要な機会を惜しみなく提供する

──とはいえ、「事業家人材」の基準を十分に満たしている人は、一般的にそう多くないかと思います。ラクスルでは、ポテンシャルのある人材を「事業家人材」へと育成していますが、その仕組みについて教えてください。

その一つが「RaksuL Project」という仕組みです。これは、個々に合わせて大小は変えますが、事業やテーマ、課題を切り取って渡し、そこに対して100％コミットしてやり切ってもらうというもの。

たとえば、新卒の社員にいきなり100億円規模の事業を任せるというのは難しいので、事業を細かく分けたカテゴリーの内の一つを、「売り上げを3倍にすること」といったテーマと合わせて渡します。
とはいえ、初めての挑戦の過程ではうまくいかないことも多いです。しかし私たちの経験上、そうしたプロジェクトを3周まわせば、「事業家人材」としての力が養われてくると思っています。ですから、その人の成長とともに適切なプロジェクトテーマを渡し、まずは3周経験するルートと機会を提供することを大切にしています。

日本では、長期にわたって事業モデルが大きく変わっていない企業がほとんどです。エスタブリッシュ企業では、非連続な事業開発の機会は少なく、それを担える人材も必要とされてこなかったということです。しかし、あらゆる産業が大きな変革を迫られているこの時代、日本での「事業家人材」の必要性、市場価値は高まっていくでしょう。

ラクスルでは、事業開発の機会を、未来の「事業家人材」たちへ惜しみなく提供していきます。なぜなら、ラクスルを母体に日本で枯渇する「事業家人材」を育てるという取り組みも、社会の仕組みを変えていくラクスルのビジョンの一部だと捉えているからです。そして、私の個人的な思いとして、そうした人材には、ラクスルを卒業した後も、同志として、世界を一緒に変えていってほしいと思っています。

仲間たちとともに、「3倍」の成長スピードを実現

──未来の「事業家人材」に、応募時点で求めるのはどんなことでしょうか？

極論を言えば、ラクスルのビジョンへの共感が全てです。言い換えれば、私たちが求めているのは、「世界を変えたい」という強い思いがあり、「事業家人材になる」という揺るぎない覚悟を持っている人です。

──選考途中で実施される「ワークサンプル」でも、そういった「事業家人材」としての素質をチェックされているのでしょうか。

はい。弊社独自の選考プロセスである「ワークサンプル」では、実践的なケーススタディーに、ラクスルのメンバーとともに取り組んでいただきます。ここで特に見ているのは、最初にもお話しした「オーナーシップ」です。いかに「自分事」としてのスタンスを取れるか、自分が全責任を負ったらどうするかという視座を持っているか、ということです。お題に対するきれいな答えや専門知識は、実は求めていません。自分で深く考え抜いたうえで答えを出し、自分が全てのリスクを負う覚悟で「こう進める」というスタンスをとれるかどうかをみています。

──未来のメンバーに向けて、メッセージをお願いします。

ラクスルでは、常に数多くの新しい事業やプロジェクトが進んでいるため、他のメンバーのチャレンジや、別のフェーズの課題に取り組んでいる姿を、すぐ隣で見ることができます。
仲間の成功や失敗を、隣で学び、追体験することで、通常では考えられないほどのスピード感で成長していくことができます。自分より先のステップを走る仲間から学び、自分が走ってきた道を走る仲間へ自分の経験を伝えることで、自分自身の新しい成長にもつながるはずです。その意味で、ラクスルでは、「3倍」の成長スピードを実現できるのです。
「事業家人材」として成長を目指すうえで、事業家集団のなかで切磋琢磨できる恵まれた環境だと思います。だからこそ、「事業家人材」を目指す覚悟をお持ちの方には、ぜひ応募していただきたいです。

出典：ビズリーチ　公募ページ「ラクスル株式会社」（2019年10月24日公開）より転載
https://www.bizreach.jp/content/76

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