「既存オペレーションを効率化し、生み出された余力を新規事業に」、ラクスルの成長をオペレーション戦略から支えるオペレーション企画の醍醐味

これまでのキャリア

大学では情報工学、大学院では経営工学を専攻していました。そこで学んだことを生かそうと、消費財メーカーの「P&G」に入社。IT部門で4年間、システム開発の仕事に携わっていました。業務を大きく2つ。1つはシャンプーやおむつといった製品のWebサイトを作ること。もう1つは、営業部が使用する社内のレポートシステムを作ること。P&Gはグローバル企業なので基本的なシステムは他国で作られていました。それを日本で使いやすいように展開する必要があったんです。

その後、広告メディアの「リクルート」に転職。システム開発、商品企画、オペレーション、組織マネジメントなど幅広い業務に携わりました。最初こそシステム開発部門にいましたが、メディアを企画して作る側にいきたいと思い、社内公募を使ってコンバートしていきました。商品企画として携わったのは、高校生向けの進学情報の雑誌やウェブサイトです。これがやりがいも面白みもある仕事でした。

ラクスルに入社した理由

リクルートには14年間いましたが、イチ商品担当からポジションがどんどん上がっていき、管理する範囲も広がっていきます。その中で、自分の得意・不得意が徐々に明確になってくる。僕の場合、商品を企画して売り上げを伸ばすよりも、商品企画とそれにまつわるオペレーションをつないで構築することに自分の持ち味が出せる。なのでBiz（事業企画）とオペレーションの経験を活かし、両者をつないでいく仕事を深めていきたいと思うようになっていました。

転職活動する中で、ラクスルの「仕組みを変えれば、世界はもっとよくなる」というビジョンにピンときたのが第一。そして、面接などでラクスルの人と話をするうちに、ラクスルで働くことに魅力を感じたのがラクスルに入社したもう一つの理由です。

面接では福島さん（ラクスル取締役COO福島広造さん）から、「ラクスルはBizとTech の組織は強くなってきたので、今後はオペレーション組織を強化していきたい」という話がありました。オペレーション組織は社の縁の下の力持ちとして扱われることが多いのですが、福島さんは「BizとTechとオペレーションの3本柱で会社を支えたい」と、オペレーション組織に重きを置いていました。それを聞き、社の課題に対して僕がこれまで培ってきた経験を生かして貢献ができるのではと思い、入社を決めました。

オペレーション企画とは？

会社によって「オペレーション」が指すものは違いますが、ラクスルの場合は、「カスタマーサポート業務」（CS ）と「印刷用の入稿データチェック業務」（DTP）を指します。

オペレーション企画は、それらのオペレーション業務とは異なります。ラクスルの成長を実現していくために、オペレーション戦略をきちんと描く必要がある。そのため、オペレーション企画は事業戦略とオペレーション戦略をつないで全体像を描き、かつ実行して形にしていく部署になります。具体的には、「新規案件でのオペレーション設計」「生産性改善や、KPI改善に関わるオペレーションを見直し」などの業務を遂行してもらいます。

オペレーション組織強化のための目標

福島さんが、ラクスルのビジョン 「仕組みを変えれば、世界はもっとよくなる」について、

仕組みをかえる：0→1の新規事業
世界はもっとよくなる：１→10→100とインパクトを広げていく

と説明していたことが強く印象に残っています。

後者は、既存の大きなビジネスを支えていくためのオペレーション。言わば「大量に」「効率的に」「ミスなく」行うことが求められる「守りのオペレーション」ですね。

一方、前者の新規事業は、不確実なビジネス仮説を、実際に手を打ち、検証しながら立ち上げる「攻めのオペレーション」。勝ち筋もわかっていないし、試しながらなので、「ミスなく」なんて求められてもいません。必要なのは「素早い立ち上がり」と「柔軟な対応」です。

ラクスルにおいて「守りのオペレーション」のノウハウは積み上がっていますが、新規案件の増加を考えれば、「攻めのオペレーション」を強めていく必要がある。そのため、オペレーション組織は「攻め」と「守り」の“両利き”にしたいと思っています。もちろん一人にそれを求めるのではなく、みなさんぞれぞれに“利き腕”があるでしょうから、守りが得意な人・攻めが得意な人を配置して、組織として“両利き”になれればいいと思っています。

ラクスルのオペレーション企画の面白さとは？

他社の多くの場合、オペレーション組織に期待されることは「コスト削減」「生産性改善」になりがちです。非常に大切なことですが、コスト削減一辺倒だとモチベーションが上がらない。

ラクスルは、既存のビジネスの価値を磨きながら（守りのオペレーション）、平行して、新規ビジネスで新しい価値を創り出し（攻めのオペレーション）、成長し続ける会社です。これはどちらが上だとか偉いだとかはなく、両者一体のもの。既存オペレーションを効率化し生産性を上げることで、生み出された余力を新規事業に回すことができます。また、新規事業は小さなユニットで始めますが、規模が大きくなれば既存のオペレーションにバトンタッチをするわけです。

　そのように攻守のオペレーション組織を強化していくことで、今あるサービスはよりいい物に磨かれ、新しいサービスを生み出すことができる。お客さまにとっても、「ラクスルのシステムは日々使いやすくなっているし、次々と新商品が出るから試してみたい」と喜んでいただけるし、それは同時に長い顧客になっていいただけることにもつながります。

　そういった攻めと守りの両方をマネジメントしながら、会社の成長を支えていく。それがオペレーション企画のチャレンジでもあり、面白みでもあります。

どんな人が向いているか

　先ほどから攻め／守りのオペレーションといっていますが、この二つはアンビバレントなもの。なので、「現場と経営」「具体と抽象」「理想と現実」を行き来し、時には挟まれながら、もがいて仕事を推進していくことに楽しさを感じられる人はフィットすると思います。

　当たり前のことですが、オペレーションの現場を理解する力は必須です。ただ、現場に詳しい人はオペレーターを含めてほかにいるわけですから、俯瞰した視点が求められる。つまり、“現場の泥臭さ”とオペレーション戦略・設計という“理屈”の両方を面白く感じる人は向いています。そういった方が、問題解決に対して一番大きなインパクトを出し、かつ実効可能性が高い道筋を見いだせると思います。

　とはいっても、課題解決に行き詰まることもあります。そういったとき、僕は人と話すようにしています。行き詰まりは視点が偏っているときに起こるものなので、人と話して解決の捉え方が変わり、ブレイクスルーすることも。そういう意味でも、コミュニケーション能力や人間力は必須です。

一緒に仕事をするのは、オペレーション現場のメンバー、プロジェクトメンバー含めて、「人」です。ラクスルは新サービスや新商品を次々リリースしているので、社風としても変化への免疫力や対応力は高いほうです。とはいっても、オペレーション企画はオペレーションをより効率的に変えなければならず、それはつまり、現場の人にとっては作られたルールの変更を強いられることになる。そのためには、なぜ変更するのかを理解して乗り越えてもらう必要がある。そういった意味でも、理屈と人間力の双方を使って、物事を推進していける人が求められます。

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